库存四分法

来自供应链知识
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四分法的对象是整个供应链的库存,包括在途在库。我们想特别强调的是,在途库存虽然不在我们的仓库里,但也是我们的库存,因为订单已经下达,供应商迟早会送来的。下面我们以原材料为例,来介绍四类库存。

周转库存:围绕正常的周转所需,对原材料来说就是采购提前期,对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低,但不是没有:设计变更、需求的变化是最大的风险源。

安全库存:这是为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里,安全库存设在那儿,就会一直驱动供应。所以,安全库存不“安全”,如不及时调整清零,最后会形成过剩。

多余库存:理论上,一旦超出周转和安全库存,就是多余库存。实践中,出于各种原因,比如库存不齐套,客户订单推迟,企业总是会有一定的多余库存。所以,一定范围的多余库存并不可怕,比如2个月内可以消耗掉的;可怕的是超出部分,呆滞的风险就更大,成为风险库存。

风险库存:所有的库存都有风险,但超出周转、安全和多余库存的部分风险最大,这里专门设为“风险库存”以示区别对待。对企业来说,要特别关注风险库存。

虽然说所有的库存都是“合理”的,但其“合理”的程度却大不相同。严格意义上讲,只有周转库存是真正“合理”的。即便是周转库存,也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性,这是因为我们生活在一个不完美的世界,需要安全库存来弥补计划、执行的不到位。但是,库存计划上一刀切,安全库存水位设置不合理,安全库存就又不合理了。多余库存看上去不合理,但也有合理之处,比如客户推迟提货,物料不齐套等,跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然,有时候由于策略采购等,比如批量买入大宗原材料等,部分风险库存也会有一定的合理性。

这些再次说明,库存的合理与否是个非常难回答的问题,没有黑白分明的答案,我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢,为我们提供了一个分析框架,来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子,看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。

这是个制造商,年营业额在几十亿元的规模,原材料的在库和在途库存有5.7亿元。针对8200多个原材料中的每一个料号,我们拿最近三个月的需求历史作为预测,乘以采购提前期和采购单价,得到周转库存2.12亿元。之所以用最近三个月的历史需求,是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的,订单驱动,在ERP系统里没有相应的预测。当然,我们明白,需求历史不会完全重复,但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号,这个企业把安全库存和需求预测放在一起,并不在ERP中设相应的安全库存,只是多下些订单。这是不规范的做法,前面已经说过。我们就让他们逐行确认,把安全库存的部分甄别出来,总额是7800多万元。对于超出周转和安全库存的部分,该企业认为,如果不超过3个月的正常需求,那么风险相对可控。这就是多余库存,总额是1亿元出头。其余的就是风险库存,即超出了周转和安全库存,3个月还消耗不掉的库存。风险库存总额是1.66亿元,占所有库存的近30%,是个大问题。

某制造商的在途+在库库存分解.jpg

图1:某制造商的在途+在库库存分解

那好,对着四类库存的报表和汇总图,你能做点什么?你当然什么也做不了:你得分解到每一个具体的料号,理解这1.66亿元的风险库存从何而来,以便在料号层面采取相应的措施。

你会发现有些是新产品导入,因为需求历史低,所以这里高估了。但更多的是些关键元器件,总共占了6400多万的风险库存。芯片行业短缺,采购提前期大增,比如原来是112天(16周),现在都到26周了。也就是说,这些关键元器件在提前下单,而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理?当然有,但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看,看数据。是的,实际的采购提前期增加了,在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片,采购提前期涨到26周了,但为什么要下三十几周的订单呢?答曰跟销售、产品和采购协商的结果,集体决策。这回答的是谁做的决策,并没有回答为什么做了这样的决策:提前期延长到26周,你下26周的订单就行了,为什么要下三十几周的,把那么多的订单都下下去?这个时候,案例公司的计划人员就开始顾左右而言他。

下单太多,为什么说是个计划问题?因为计划在决定买多少。在这个案例公司,采购员兼任物控员,职责就更清楚了。计划员/采购员说,这是集体决策。我们想说的是,这决策最终是你做,那你就是决策者,你得承担这个责任,不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下,作为内部客户,销售和产品当然是希望多多益善,狠不得把一年的订单都给下了。但是,他们对库存负责吗?他们是“崽卖爷田不心疼”。谁对库存负责?计划。

计划员/采购员说,现在短缺,下了订单反正也没有货,意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定芯片来说,虽说短缺,手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕,你用不着下那么多的额外订单,给公司增加额外的库存风险。不信,等到年尾了,供应商的产能短缺结束了,把那些在途订单都发送过来,你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了,库存目标本身不过是个数字;苦日子还在后头:那几千万元的芯片,都够用大半年了,积压着,光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动,或者设计变更,变成呆滞库存,问题就更糟糕了。

那解决方案是什么?我们得随时记着,所有的短缺,都是以过剩结束;大多过剩,都是在短缺时造成。计划团队处于最前线,要居安思危,慎始如终,而库存的四分法呢,帮助我们识别库存风险,管理库存风险。

本页内容引用自刘宝红的《采购与供应链管理》